Courbe du changement : ce que dit vraiment le modèle de Kübler-Ross, et comment s'en servir en projet

Sur presque tous les projets de déploiement d'outil, une diapositive finit par apparaître : une courbe en creux, avec le déni à gauche, la colère et la dépression au fond, l'acceptation qui remonte à droite. On l'attribue à Elisabeth Kübler-Ross, on la présente comme un trajet que les équipes vont parcourir, et on cale parfois le plan de communication dessus.

Ce modèle mérite mieux que cet usage, et moins de confiance que ce qu'on lui accorde. Je reprends ici ce qu'il dit vraiment, ce que la recherche en a retenu, et la façon dont je m'en sers encore, avec des précautions.

Ce que Kübler-Ross a réellement décrit en 1969

« On Death and Dying » paraît en 1969 chez Macmillan. Ce n'est pas un livre sur le deuil ni sur le changement : c'est un livre sur la fin de vie, construit à partir d'entretiens avec des patients mourants, plus de deux cents selon l'autrice elle-même. Les cinq stades qu'il popularise, déni, colère, marchandage, dépression, acceptation, décrivent les réactions de ces patients face à l'annonce de leur propre mort. L'extension aux proches endeuillés vient de Kübler-Ross elle-même, dès ce premier livre, puis de façon centrale dans « On Grief and Grieving », coécrit avec David Kessler en 2005.

Le point qu'on oublie le plus souvent tient à la forme. La fondation qui porte son nom rappelle que le schéma de 1969 montre des bandes qui se chevauchent et reviennent, et que les stades peuvent se recouvrir, se répéter ou être sautés. Dans l'ouvrage de 2005, les deux auteurs écrivent que ces stades ne sont pas des arrêts sur une ligne de temps linéaire. La version en escalier, celle des diapositives, n'est pas la sienne.

Comment la courbe du deuil est arrivée dans les organisations

La Fondation Elisabeth Kübler-Ross le dit sans détour : elle n'a pas conçu de modèle de management. Des participants venus de l'entreprise lui disaient, dans ses ateliers, que c'était exactement ce qui se passait lors d'une réorganisation. Selon la fondation, le modèle est dessiné en courbe dans les salles de direction dès les années 1980, et sa famille commence à le licencier sous son nom en 1995. « The Kübler-Ross Change Curve » est aujourd'hui une marque déposée, ce qui mérite d'être su : la fondation qui raconte cette histoire est liée à la famille qui détient la marque et en vend les licences.

Logan Holdsworth et Todd Bridgman ont retracé cette transposition dans le Journal of Organizational Change Management en 2025. Ils la décrivent comme un bricolage en trois temps, où chaque génération d'adaptateurs a assemblé des éléments théoriques disparates selon ce qui servait ses besoins. Leur conclusion est mesurée : le modèle reste parlant et utile pour explorer les réactions émotionnelles, mais il impose une vision universelle et linéaire des émotions, et une lecture étroite de la résistance.

Ce que la recherche dit de la validité du modèle

La seule étude longitudinale souvent citée en sa faveur est celle de Maciejewski et ses collègues, publiée dans JAMA en 2007 : 233 personnes endeuillées suivies de un à vingt-quatre mois. Ses résultats sont plus ambigus que leur réputation. L'incrédulité n'était pas la réaction initiale dominante, l'acceptation était l'item le plus fréquemment exprimé sur toute la période observée, et la réaction négative dominante était le manque, qui ne figure pas parmi les cinq stades d'origine. Les cinq indicateurs atteignaient bien leur maximum dans l'ordre prévu, mais échelonnés sur quelques mois, pendant que l'acceptation progressait tout du long. Bonanno et Boerner ont répondu dans la même revue qu'il n'y avait là aucune preuve empirique solide d'une succession de stades.

En 2017, Stroebe, Schut et Boerner vont plus loin dans une revue publiée dans Omega : absence de base empirique, flou conceptuel, aucune utilité pour orienter un accompagnement. Ils ajoutent un argument qui concerne directement les organisations : attendre des gens qu'ils passent par des stades peut nuire à ceux qui ne les suivent pas. Ces travaux portent sur le deuil, pas sur le changement en entreprise. Mais un modèle qui ne tient pas dans son domaine d'origine n'a aucune raison de mieux tenir une fois transposé.

Ce que la courbe fait dire à tort sur la résistance

C'est le risque qui m'importe le plus sur le terrain. La courbe a un mérite réel : elle installe l'idée que la résistance est une réaction normale, prévisible, et pas un défaut de caractère. C'est un progrès face au réflexe qui consiste à traiter les sceptiques comme des obstacles.

Elle a aussi un effet pervers, que Holdsworth et Bridgman nomment précisément : elle psychologise la résistance. Un collaborateur qui signale que l'outil se trompe sur son domaine est classé « en phase de déni », et son objection n'est plus examinée. Or, dans le scénario que je rencontre le plus souvent, cette objection est factuellement juste. Je défends le même point à propos des réfractaires comme meilleure source de diagnostic : ce qu'il faut traiter, c'est le constat, pas l'émotion supposée.

L'analogie elle-même boite. La mort est inéluctable, l'accepter est une issue sensée. Un déploiement d'outil, lui, est une décision : il peut être ajusté, réduit, parfois abandonné. Pour décider où l'ajuster, je pars d'une grille d'analyse d'impacts en cinq questions. Une courbe qui ne connaît qu'une sortie, l'acceptation, ferme cette possibilité avant même d'avoir écouté.

L'usage honnête sur un projet de déploiement d'outil

Je garde la courbe pour une seule chose : anticiper qu'il y aura un creux. Sur les déploiements que j'observe, la baisse d'engagement après l'annonce et la première prise en main revient assez souvent pour mériter d'être planifiée. Je réserve donc du temps d'accompagnement à ce moment-là plutôt que de le concentrer sur le lancement, et je préviens le sponsor qu'une baisse d'usage passagère n'est pas un échec du projet.

Je m'en sers ensuite pour adapter le geste au moment, sans attribuer de stade à personne. Quand l'équipe découvre le changement, elle a besoin de raisons et d'informations. Quand l'outil gêne le travail réel, elle a besoin qu'on lève des obstacles concrets. Quand l'usage s'installe, elle a besoin que l'ancrage tienne. Pour savoir où bloque précisément une personne, je préfère le diagnostic ADKAR, étape par étape, qui pose des questions vérifiables.

Je refuse en revanche d'en faire un calendrier. Aucune donnée ne permet de dire que « la colère dure trois semaines ». Ce qui situe une équipe sur la courbe, ce sont des mesures d'usage, pas un rétroplanning : c'est l'objet de la mesure de l'adoption réelle d'un outil. Et dès 1948, l'étude de Coch et French montrait que le changement passe mieux quand les personnes concernées participent à sa conception. Cette leçon se prépare au cadrage, pendant les deux premières semaines, et c'est le cœur de mon accompagnement à la conduite du changement.

Sources : Elisabeth Kübler-Ross Foundation, « The Kübler-Ross Change Curve » ; Maciejewski et al., « An Empirical Examination of the Stage Theory of Grief », JAMA, 2007 ; Stroebe, Schut et Boerner, « Cautioning Health-Care Professionals », Omega, 2017 ; Holdsworth et Bridgman, « From coping with dying to coping with organizational change », Journal of Organizational Change Management, 2025 ; Coch et French, « Overcoming Resistance to Change », Human Relations, 1948

Pour aller plus loin : Les huit étapes de Kotter, et les trois qu'on saute toujours sur un projet IA, Le shadow AI, symptôme de conduite du changement